دمج الأنظمة

في مطلع العام كانت شركات دمج الأنظمة تواجه صعوبات في إيجاد الكفاءات المؤهلة للعمل. هل تطورت الأمور على هذا الصعيد وكيف يمكن ضمان مواكبة فريق العمل لتطورات الأحداث في الأسواق؟

فايز إبيني: لم نشعر بأية تطورات فورية. ولا تزال الحاجة ماسة إلى الموظفين الجيدين وهم غير متوفرون بما يفي الطلب. لكن ما شهد تطورا حقيقة هو قدرة المنافسين على استقطاب فريق العمل لدى المنافس، حيث تفضل الشركا وبدلا من أن تبحث عن هذه الكفاءات وتعمل على تدريبها وتطويرها أن تختصر على نفسها الطريق وتستقطب فريق عمل مؤهل لدى منافسيها. وبدأ عدد من الموظفين اليوم يقدرون الأمان الوظيفي بدرجة أكبر من الزيادة في الواتب. إننا نحرص على تعيين الأفراد للمشاريع والتطوير، والمشاريع لا تزال متاحة أمامنا، ونحن بحاجة إلى المزيد من الأشخاص ولا زلنا بصدد تعيين المزيد من الموظفين.

تاباس روي: الكثير من أعمالنا يستدعي تدريب الكفاءات حاليا، وتدريب الكفاءات وتنقلها والاستفادة من الأوضاع من خلال تطوير العمليات والفاعلية. وعلى أعلى المستويات، لا أعتقد أن غياب الموراد أمر يبدو أقل أهمية اليوم. من جانب نعم ومن جانب آخر كلا. فالمشاريع لا تزال قائمة وهذه الظاهرة لا يزيد عمرها عن أشهر معدودة. ولا تزال بعض المشريع من فئة ستة أشهر أو تسعة أشهر قائمة حتى الآن.

سامي أبي إسبر: صدق أو لا تصدق، الأمر لم يتحسن فحسب، بل عولج الأمر بالكامل. لقد كان من الصعب علينا وعلى باقي الشركات مثنا أن تجد الموارد المطلوبة إلا أنه وفي غضون الأسابيع القليلة الماضية وجدنا عددا من الكفاءات الجيدة التي غادرت "إم دي إس" متجهة إلى شركات عالمية تبدي رغبتها في العودة مجددا إلى الشركة. إن شركة "إم دي إس" متواجدة في الأسواق منذ حوالي 27 عاما ونحن حريصون على الحفاظ والإبقاء على الموظفين. ونحن نخطط لزيادة حجم فريق العمل بحوالي 5% إلى 10% عما كان عليه في العام 2008. المجال الآخر الذي بدا مميزا لدى "إم دي إس" هو أن الموظفين الرئيسيين يحصلون على فرص نيل أسهم في الشركة أيضا.

خلدون الشماع: لقد نتج عن النمو الذي شهدته الأسواق ندرة في الموارد عالية الجودة في الأسواق. إلا أن التراجع في نمو الأسواق، فإنه من المنطقي أن تزداد نسبة توفر هذه الكفاءات. غير أننا لم نشعهد بعد الأثار الكاملة لذلك، ولربما تحملها لنا الأشهر القليلة القادمة سيما في حال ألقت الأزمة المالية الحالية بظلالها على عدد من القطاعات التخصصية في الأسواق. إننا ننظر إلى الأمر بإيجابية لأننا سنمتلك مزيدا من الموارد في حال حدوث ذلك.

لطالما كان ميدان الخدمات تحت سيطرة أسماء محلية في أسواق الشرق الأوسط تفرض سيطرتها فيها. واليوم وبعد ظهور أسماء عالمية مثل "دايمنشن داتا" والاهتمام المتزايد من قبل "ويبرو" و"ساتيام" فإن الأسواق تبدو أكثر تنافسية. كيف تتعامل شركتكم مع هذه التحديات؟

فايز إبيني: إننا نعد هذا التطور إيجابيا في حقيقة الأمر. فإننا أكثر من سعداء للتنافس مع أسماء مثل "دايمنشن داتا" و"ساتيام" حول العالم، بدلا من التنافس مع محل صغير لا يقدر قيمة للالتزام ولا المخاطر المترتبة على المشاريع. وما سيصنع الفارق في المستقبل هو أننا في هذه الأسواق منذ العام 1981 وأن كل عملائنا ومواردنا تتواجد في السوق المحلية في الإمارات. وتراودني شكوكي الخاصة في ما يتعلق بعدد الشركات العالمية التي ستبدي اهتماما بالتواجد في الأسواق المحلية سيما إن شاب الأسواق أية تأثيرات من الأزمة العالمية لا سيما وأن اعتمادهم سيكون على مشاريع معينة. إن النمو الذي يبدون اهتمامهم به هو المشاريع الاستراتيجية والكثير منها لم يعد مطروحا للتنفيذ أو أنه مجمد في الفترة الحالية.

تاباس روي: صرحت "ساتيام" و"ويبرو" في وقت ما بأنها لن تقبل بأية مشاريع تقل قيمتها عن حاجز 15 مليون دولار. وهذا أحد المستويات التي لا ننافسهم فيها لما يتطلبه ذلك من موارد هائلة تتوفر لدى لاعبين عالميين. من جانب آخر، فإنهم في حال اتجهوا إلى المستويات التي نعمل عليها فإنني لا أجدكهم قادرين على التأثير بصورة واضحة. "ساتيام" تسعى إلى الشراكة معنا في عدد من الميادين المشتركة. وهم يتطلعون إلى إمكانياتنا في توفير الموارد البشرية الأفراد المؤهلين بما يمكنهم من تقديم منتجاتهم. الأمر لا يتوقف فقط على عامل السعر، بل يتعدى ذلك إلى عوامل مثل الراحة في التعامل التي يمكننا توفيرها للمستخدم النهائي. إلا أنني وبالرغم من ذلك أعتقد أننا سنشهد مزيدا من التنافس خلال العام 2009.

سامي إبي إسبر: شركات دمج الأنظمة المحلية متواجدة دوما عندما تحتاجها. هنالك احتمالين يمكن لمجريات الأحداث أن تسلكها، فستشهد شركات عالمية تقدم على الحد من مصاريفها المحلية وتقليص استثماراتها. كما أنك ستشهد بعض اللاعبين الذين سيعانون من مشاكل في سوقهم الأم، الأمر الذي سيدف بهم إلى القدوم إلى أسواق المنطقة وترويج أعمالهم.

خلدون الشماع: لقد سبق لنا وأن عملنا بالتوازي مع شركات مثل "ويبرو" على بعض المشاريع. وإننا نركز بدرجة أكبر على القدرات التقنية التي نمتلكها داخليا في الشركة ونحرص على مواكبة تطورات شركائنا، مثل "سيسكو" و"صن مايكروسيستمز" و"دل"، وذلك لضمان تمكننا من توفير الدعم لأحدث المنتجات المتوفرة والتي يقدمونها للأسواق، وبهذه الطريقة يمكننا التأكد من أننا دوما في المقدمة سيما عندما يتعلق الأمر بتقديم هذه المنتجات.


ما تقييمك للأسلوب الذي تقدم به شركات التصنيع الدعم للشركات المحلية لدمج الأنظمة؟ ما هي التطورات التي تأمل بأن تشهدها على ذلك؟

فايز إبيني: يمكنهم القيام بدور أكبر على الصعيد التقنية من خلال توفير وإيجاد مركز تقنية إقليمي عالي المستوى. في الوقت الحالي، غالبية هذه الأمور تمر عن طريق البوابة الأوروبية سواء في المملكة المتحدة أو إيرلندا أو الولايات المتحدة.

لا بد لهم من النظر إلى هذه الأسواق بكونها أسواق استراتيجية بدرجة أكبر مما هي عليه الأمور حاليا، الأمر الذي قد يبرر لهم ضرورة افتتاح مركز تقني محلي في البلد لتوفير الدعم للمنطقة. كما أننا نلاحظ أن شركات التصنيع تنشط جدا في السعي للتعامل مع بعض الحسابات بصورة مباشرة، ولا يشركون شركات دمج الأنظمة إلا في مرحلة متأخرة من دورة البيع، لا سيما بالنسبة للشركات الأنشط في مجال المبيعات بالمنطقة مثل "سيسكو" و"مايكروسوفت" و"إتش بي". فعندما تنظر إلى أسلوب عملهم في أسواق أخرى خارج منطقة الشرق الأوسط تجد أنهم يدعون الأمر برمته لشركاء دمج الحلول، بل ويمنحونهم بعدها الدعم المطلوب.

في حين تجدهم هنا يحرصون على لعب دور بارز في هذه الأعمال، وهو مظهر صحي نوعا ما، إلا أن ذلك لا يدع فرصة كافية أمام شركات ناضجة ومحترفة في ميدان دمج الحلول والأنظمة التي تتطلع لتقديم إمكاناتها للعملاء. وسيكون من الأفضل أن يلتقي العميل بشركة دمج الحلول لتقييمهم بأنفسهم وتحديد من يمكنه أن يتولى مهام توفير الدعم والاعتناء بهم بعد إتمام صفقة البيع.

تاباس روي: تتعامل غالبية شركات التصنيع معنا بصورة مناسبة. إلا أن الشركات الانتهازية ستبقى انتهازية دوما وسبقى تعاني في علاقاتها من عدم التزام قنوات التوزيع معها. بل إن بعض اللاعبين الكبار في الأسواق يمكنهم القيام بما هو أبعد من ذلك من خلال توفير المزيد من الخبراء في السوق المحلية، وهذا يبدو الأمر الوحيد الحقيقي الذي يمكنني الإفصاح عنه.

خلدون الشماع: هذا سؤال صعب حقيقة. هنالك طرق عدة يمكن لشركات التصنيع أن تدعم من خلالها شركاء دمج الحلول والأنظمة. أحد هذه الأمور هو الالتزام بخارطة طريق عمل الشريك. فكلما زاد الالتزام بهذه الخطة كلما كانت استجابة والتغطية أوسع للأسواق. أيضا، وعلى صعيد العمليات، فلا مفر من التعاون على بعض الصفقات والفرص الخاصة. هذا ما يتولى شريك التصنيع القيام به من خلال العمل على وضع التنظيم المناسب لإدارة الحسابات والمؤسسات في ما يتعلق بشركاء دمج الأنظمة.

سامي أبي إسبر: سابقا، كان عدد من شركات التصنيع يحاول القيام أكثر بالدور المباشر من الأعمال، لا سيما على صعيد بعض الخدمات، والصيانة والتنفيذ. ما يجري الآن هو أنهم يعهدون بأجزاء من ذلك إلى شركائهم المحليين لدمج الحلول، وهذا ما نرغب برؤيته أكثر؛ مزيد من تركيز الأعمال وتخصيصها للشركاء المحليين لدمج الأنظمة.

فراس الجابي: التطورات من قبل شركات التصنيع يجب أن تكون على صعيد جاهزية البرامج لشركاء دمج الأنظمة لا سيما على التقنيات والحلول الجديدة. النقطة الأخرى بالنسبة لشركات التصنيع هي ضرورة عدم الارتباك في ما يتعلق بمساعيهم لتقليل الحدود الائتمانية للشركاء المحليين والتركيز على تحصيل الفواتير والدفعات. فهذا لن يساعد في توطيد العلاقة مستقبلا ما بين الشركة المصنعة وبين شركاء دمج الأنظمة. فتقليص الحدود الائتمانية للشركات المحلية لدمج الأنظمة في هذا الوقت لن يفيد أي طرف في المعادلة.