تخطي العقبات قرارات إستراتيجية تواكب مستجدات الأسواق التقنية

بعد استعراضنا لواقع أسواق الشرق الأوسط، والمتغيرات التي أعادت صياغة وترتيب الأوليات على الصعيد العالمي في العدد السابق من مجلة تشانل العربية، كان لابد من سؤال الأطراف التي عرفت وشرحت هذه المتغيرات عن السبيل إلى الاستفادة من الواقع الحالي، والمتغيرات التي فرضت نفسها على الأسواق العالمية والإقليمية. وحاولنا التركيز على المنهجية التي اتخذتها شركات التصنيع في التعامل مع قنوات التوزيع في أسواق الشرق الأوسط على ضوء هذه المتغيرات، وتسليط الضوء على أي تغيرات فيها. من جانب آخر، استوضحنا عن أهم العوامل التي يجب التفكير بها عندما تقدم الشركات العالمية التي تتطلع إلى أسواق المنطقة على وضع اللمسات الأولى على إستراتيجيتها للتعامل مع هذه الأسواق.

سامر كراوي، الشريك الإداري, "جلال وكراوي" للاستشارات

هل أقدمت شركات التصنيع على تغيير أسلوب التعاطي مع شركاء قنوات التوزيع أسواق الشرق الأوسط؟

أجل، بكل تأكيد. فشركات التصنيع تقع تحت ضغوط هائلة لتحقيق الأرقام المنشودة، وهم بحاجة إلى تعاون وتفاعل تام من قبل شركائهم في قنوات التوزيع لبلوغ هذه الأهداف. وتبدي شركات التصنيع مرونة أكبر في عدة نواحي، ويمكن التواصل معها بسهولة أكبر كما تبدي استعدادا أكبر لتلبية متطلبات قنوات التوزيع.

وفي محاولة الشركات لتحقيق حجم الأعمال المنشود، تفقد بعض شركات التصنيع تركيزها حيال بعض القنوات الأصغر نسبيا، وينصب جل تركيزها على الشركاء الذين يسهمون في تحقيق عوائد مرتفعة، وهو ما يعرض الشركاء الأصغر نسبيا لخطر النسيان. كما أن هذه الضغوط قد تدفع شركات التصنيع إلى مضاعفة قاعدة شراكاتها في محاولة لتعزيز انتشارها، وهو ما يضعف من القيمة الإجمالية لقنوات التوزيع ويقلص حجم الاستثمارات التي سبق لشركاء قنوات التوزيع توظيفها في منتجات وتقنيات شريك التصنيع.

ما هي العوامل التي يجدر أخذها بعين الاعتبار عند صياغة استراتيجيات الأعمال في الشرق الأوسط؟

من وجهة نظري، يجب أن تستمد استراتيجيات قنوات التوزيع من احتياجات العملاء، وأن تعمل على تلبية هذه المتطلبات في منظومة مربحة لكل الأطراف: قنوات التوزيع، والعملاء، وشركات التصنيع.

وللأسف فإن قنوات التوزيع في الشرق الأوسط ما تزال تعتمد على شركات التصنيع في كثير من القضايا، وتسعد في كثير من الأحيان باقتصار دورها على توفير المنتجات نيابة عن شركة التصنيع. في حين تبدو هذه الإستراتيجية مناسبة للحد من حجم استثمارات قنوات التوزيع في مواردها وقدراتها، فإنها تضع حدا للأرباح التي ترضى شركة التصنيع للشريك بتحقيقها، كما يسهم في إيجاد حالة اتكال غير صحي على موارد شركة التصنيع ورغباتها.

الظاهرة الأخرى التي تنتشر في الأسواق هي تركيز شركاء قنوات التوزيع على عدد محدود من العلامات العالمية الرائدة (مايكروسوفت، وإتش بي، وأوراكل، ودل). لا شك أن الارتباط بهذه العلامات يبدو مربحا وذا مكانة، إلا أنني لست واثقا، ومن وجهة نظر تجارية، إن كان ذلك مقنعها لا سيما بالنظر إلى المتطلبات الكثيرة من هذه الشركات والأرباح المحدودة بسبب المنافسة الكبيرة سواء بين الشركات أو بين الشركاء في قنوات التوزيع. كما أن الاستثمار في تطوير هذه المنصات والمعدات يثقل كاهل قنوات التوزيع ماليا، وهو ما يحول دون تنويع وتوزيع استثماراته وموارده المالية. ولا أدعو هنا إلى عدم الشراكة مع هذه الأسماء، ولكن من الخطأ أن يكون الدافع للأعمال هو العلامة التجارية العالمية فحسب، دون توفر خطة أعمال محكمة تضمن نجاح الأعمال وربحيتها.

كما أنصح قنوات التوزيع بضرورة الاستثمار في مواردها كي تتمكن من استهداف مختلف الأسواق والحلول والقطاعات.

نصيحتي الأخيرة لقنوات التوزيع أن يعيدوا النظر في قائمة المنتجات، واختيار تلك التي تتماشى مع قدراتهم ومستقبل تطورات أعمالهم، والاستغناء عن تلك التي لا تفيد إلا في بلبلة الأعمال من خلال استنزاف موارد قنوات التوزيع (المالية والبشرية)، في حين تبدو عائدات الاستثمارات فيها محدودة لدرجة يمكن تجاهلها.

جون كولستون، رئيس التسويق, دل الشرق الأوسط

هل أقدمت شركتكم على تغيير أسلوب التعاطي مع شركاء قنوات التوزيع أسواق الشرق الأوسط؟

تسعى "دل" دوما إلى تطوير وتحسين أسلوب التفاعل مع قنوات التوزيع لدينا. ونحرص على عقد لقاءات تفاعلية مستمرة لضمان الاستجابة ومواكبة التطورات التي تحفظ لنا تقدمنا على المنافسين من خلال منهجيتنا في التعامل مع هذه القنوات. وقد طرحنا مؤخرا برنامج حوافز الشركاء، وهي مبادرة تهدف إلى تكريم الإسهامات القيمة التي يتقدم بها معيدي البيع، ولتشجيعهم على مواصلة القيام بذلك، بما يصب في صالح تطوير أعمالنا في المنطقة. ولهذا، وعوضا عن تغيير أسلوب التفاعل مع قنوات التوزيع، فإننا نتطلع إلى توفير مزيد من الدعم والحوافز لشركائنا. ويحصل معيدو البيع الذين يسجلون للانضمام إلى البرنامج على حوافز نقدية، وذلك وفقا لنظام المكافآت الذي قمنا بتطويره. ويهدف البرنامج إلى تشجيع ولاء والتزام الشركاء، وهو ما ينعكس في صورة المزيد من النمو الإيجابي في المنطقة.

ما هي العوامل التي يجدر أخذها بعين الاعتبار عند صياغة استراتيجيات الأعمال في الشرق الأوسط؟

استيعاب مختلف احتياجات العملاء ومتطلباتهم يبدو أمرا ملحا عند وضع إستراتيجية لقنوات التوزيع. أضف ذلك إلى الفهم الصحيح لما يمكن أن يسهم في نجاح الشركاء، سواء كان شريك توزيع أو شريك دمج أنظمة أو معيد بيع وستمتلك الوصفة الأولية لإستراتيجية ناجحة لقنوات التوزيع. وتسلك بعض المؤسسات منهجية تنازلية في إستراتيجية قنوات التوزيع لديهم، لكن في ظل هذه التنافسية العالية فإن الإصغاء جيدا إلى قنوات التوزيع والعملاء على حد سواء سيمكنك من التميز في الأسواق، وسيضمن النتيجة المربحة لكل الشريك والعملي، وهو أمر لا يتوقعون سواه من الشركة العالمية التي يختارونها.

ناصر نوثوا، المدير العام, إنتل، دول الخليج

هل أقدمت شركتكم على تغيير أسلوب التعاطي مع شركاء قنوات التوزيع أسواق الشرق الأوسط؟

إننا ننظر على الدوام إلى السبل التي نتفاعل من خلالها مع شركاء قنوات التوزيع، والأدوات والبرامج التي نوفرها لهم. ونقدم على إدخال بعض التغييرات وفقا للحاجة وبما يضمن امتلاك النموذج المثالي الذي يسهل على الشركاء القيام بأعمال جيدة لعملائهم ويلبي الطلب المحلي وفق خارطة طريق متجددة للمنتجات.

ما هي العوامل التي يجدر أخذها بعين الاعتبار عند صياغة استراتيجيات الأعمال في الشرق الأوسط؟

من وجهة نظر معيدي البيع فإن القاعدة الأولى للنجاح هي التعرف جيدا على الأسواق التي تعمل فيها والتركيز على نقاط القوة المميزة التي تتوفر لديك. فهذا سيساعد في تعريف الاستراتيجيات التي تحتاجها لتلبية احتياطات العملاء في القطاعات المختارة. كما أنه من الضرورة بمكان الحافظ على تركيز الأعمال، وتدريب فريق البيع والدعم الفني والتأكد من الاستثمار في تطوير العلامات التجارية كميزة عن المنافسين في تقديم الحلول الملائمة لعملائهم. أما بالنسبة لشركات التصنيع، لا بد لنا أن نحدد هذه الاحتياجات لدى عملاء قنوات التوزيع، والعمل قدر المستطاع على تزويدهم بالأدوات والموارد المناسبة لمساعدتهم على الفوز وتطوير الأعمال.