التواجد المحلي في كل الأسواق

تنظر شركات عدة ومنذ وقت طويل إلى التواجد المحلي في أسواق الشرق الأوسط بكونه ضرورة ملحة للراغبين ببلوغ النجاح في أسواق المنطقة. ولكن السؤال المطروح يتناول إمكانية امتلاك شركات التصنيع وشركائهم من الموزعين لموارد دائمة في جميع الأسواق التي تتواجد فيها، لا سيما في ظل الظروف الاقتصادية الحالية. مجلة تشانل توجهت بالسؤال إلى لاعبين من مختلف الأدوار في قنوات التوزيع واستفسرت منهم عن وجهة نظرهم في تفصيل الأمر.

توجهنا بالحديث إلى كل من س. م. حسيني، مدير عام المؤيد للكمبيوتر، وأحمد الشداوي، الرئيس والرئيس التنفيذي لدى الفلك لعرض وجهة نظر معيدي بيع القيمة المضافة، وراج شنكر الرئيس التنفيذي لدى “ردينغتون” الخليج وفيصل جمال الرئيس التنفيذي للعمليات لدى “ديسبك” لأعمال التوزيع، و كي في نارايان، مدير التوزيع لدى “إتش بي” الشرق الأوسط، وتييري تشامايو، مدير تطوير الأعمال في الشرق الأوسط وباكستان وتركيا لدى “إيه بي سي” المملوكة من قبل “شنايدر” ممثلين عن شركات التصنيع.

لا يزال عدد من شركات التصنيع العالمية يقدر على خدمة أسواق الشرق الأوسط انطلاقا من مكتب إقليمية في دبي. ما هي سلبيات وإيجابيات هذه المنهجية في الأعمال؟

س. م. حسيني: من وجهة نظرنا كشركة لتجميع الأنظمة ومعيد بيع للقيمة المضافة، فإن التواجد المحلي بأي صورة كانت يبدو عاملا إيجابيا لمختلف شركات التصنيع العالمية وذلك لأن حضور الشركات في عيون العملاء يبدو أمرا ذا قيمة، سيما وأن العملاء يبدون رغبة في مشاهدة الشركات والمنتجات التي سيقدمون على إبرام صفقاتهم معها. أما فيما يتعلق بسلبيات مباشرة كل الأعمال انطلاقا من دبي، فقد لمسنا الكثير من العوائق والقيود على السفر بسبب الأزمة المالية هذا العالم، أو بسبب أنفلونزا الخنازير، أو غيرها، وفي أوقات لم تتناسب أبدا مع حاجة قطاع الأعمال. وغالبية شركائنا اليوم يبدون استعدادا للسفر فقط في حال توفر صفقة مجدية تستدعي ذلك في نظرهم.

فيصل جمال: إن كانت شركات التصنيع تريد إجبار شركاء التوزيع على التواجد محليا في جميع الأسواق فإن الأمر ذاته ينطبق عليهم أيضا ولا بد من تواجدهم محليا في هذه الأسواق. لكن هذا في الوقت ذاته لا يعني أبدا أن خدمات الدعم اللوجستي يجب أن تنطلق محليا في كل البلاد لأن غالبية شركات التوزيع تتولى هذه المسؤولية. لكن لا بديل عن توفر فريق عمل محلي على أرض الواقع يتولى زيارة ومتابعة العملاء ومعيدي البيع. أما الاكتفاء بالعمل انطلاقا من دبي فإنه يصعب على العملاء والمستخدمين النهائيين التواصل مع شركات تصنيع أو تزويد الحلول للتأكد من أن هذه المنتجات هي الأنسب لهم. والعديد من الشركات تتجه اليوم إلى تعزيز تواجدها المحلي، سواء كنا نتحدث هنا عن "إبسون" أو "إتش بي" أو "سامسونغ". وهم يتطلعون إلى إيجاد منظومات مشتركة أو مناطق تضم عدة دول ويمكن تلبية متطلباتها انطلاقا من مكتب إقليمية، وهو أمر جيد على المدى البعيد.

تييري تشامايو: إن الميزة التي يتيحها امتلاك مكتب إقليمي في دبي هي أنك من خلال جمع كل الأطراف تحت سقف واحد فإنك تحقق استجابة وتطبيقا أسرع لأي قرارات تتخذ. كما أنها خطوة ذات جدوى اقتصادية أعلى لأن تأسيس مكتب سيكون بجميع الأحوال أقل كلفة من أربعة أو خمسة مكاتب. ومن خلال تجربتي السابقة في مجال المبيعات والتوزيع، يمكنني القول أن السلبية التي تحسب على ذلك أنك قد لا تكون قريبا من العملاء، باستثناء عملائك في أسواق دبي. لا سيما وأن هذا الأمر يطلبه ويسأل عنه العملاء. وإذا لم تتبع منهجية التواجد المحلي في جميع الأسواق فإنك لن تستفيد من كل الفرص ولا تلبي كل التوقعات في هذه الأسواق المحلية.

ما أهمية التواجد المحلي بالنسبة لشركات التوزيع؟ وما هي مقومات التواجد المحلي الفعال؟

س. م. حسيني: إن كان شركاء التوزيع يشرفون على خدمات الإمداد اللوجستي بصورة فعالة فإنه من الصعب أن تفرق ما بين التواجد المحلي أو الإقليمي لهم. فإذا ما توفر لشركة توزيع جيدة سلسلة إمداد فعالة وتوافرية مناسبة من المنتجات في عدة مواقع فلا أرى داعي للتواجد المحلي في كل الدول. ولا شك أن توفر شريك توزيع محلي يبدو ذا قيمة أكبر للشركات التي تمتلك عمليات محدودة أو تلك التي تركيز على المنتجات التي يسهل بيعها في مدة قصيرة لقطاع الشركات الصغيرة والمتوسطة، لكنها لا تبدو بذات الأهمية للشركات الأكبر والأكثر تواجدا. نحن على سبيل المثال نتعامل عادة مع الشركات الرئيسية مباشرة، رغم أن ذلك يحفظ دور قنوات التوزيع وشركاء تطوير القنوات.

كي في نارايان: إذا ما نظرت إلى المعدل الإجمالي لنمو الأسواق ومختلف القنوات لقطاعات السوق فإن المعطيات تتغير في دبي مقارنة بباقي الأسواق، وهذا ما يعزز من أهمية الاستثمارات المحلية. وفي أسواق مثل الكويت وقطر فإن قطاع المشاريع ينال نصيبا وافرا من الأعمال ويسهم بفاعلية في إجمالي العائدات التي تجنيها الشركات من هذه الأسواق، ولكي تتمكن من استهداف هذه القطاعات جيدا فإنه لا بد من التواجد المحلي. أما على صعيد مبيعات منتجات الكم، فإن دورة بيع هذه المنتجات تبدو أسرع، وهذا ما يتطلب توفر مخزون هذه المنتجات محليا. أما إذا لم يتوفر لديك المنتج المناسب في الوقت المناسب فإنك ستفوت على نفسك الكثير من الفرص، ومن هذا المنطلق فإنه من الأهمية بمكان أن يكون هنالك صورة ما من الاستثمار المحلي ولو لم يعني ذلك التواجد الإقليمي الكامل. إذ بمقدور الجميع القيام بأكثر من مهمة، ويمكن لمدير المنتج أن يغدو مدير بيع في حال طلب منه ذلك، لكن ذلك يجب أن يتم محليا، ولا بد أن تكون قادرا من موقعك على مواصلة الإشراف على الأعمال وبالعملة المحلية في حال تطلب الأمر.

راج شنكر: إن كنت تتطلع إلى إبرام أعمال تجارية مستقرة وطويلة المدى فإن التواجد المحلي يبقى أمرا في غاية الأهمية. في الماضي، لربما كان أكثر منطقية أن تشرف على أعمالك انطلاقا من مكتب في جبل علي – ولا أعني هنا شركة "ردينغتون" وحدها بل السوق بشكل عام – ذلك أن ارتفاع التعرفة الجمركية والضرائب كان تتيح بعض الفرص. ولكن مع توجه المزيد من الدول إلى تخفيف الضرائب وتوحيد التعرفة الجمركية، فإننا نلمس ميلا أكبر لتخزين المنتجات محليا في الأسواق لأنه لا يوجد أية فوارق يمكن أن تتيح أية فرص فجأة. كما أن الأمر يعود بدرجة كبيرة إلى امتياز الأعمال وفاعلية سلاسل الإمداد.

هل هنالك أية مجالات أو قطاعات يفضل لو أنها تجتمع موقع مركزي؟ أم يجدر بشركات التصنيع والتوزيع السعي دوما إلى إطلاق فروع متكاملة تقوم بكل المهام في كل بلد على حدة؟

أحمد الشداوي: مهمة شريك التوزيع هي خدمة الطلبات ما بين شركات التصنيع والمستخدم النهائي. والنموذج القديم الذي يقوم على لعب دور الوكيل، والجلوس مكتفين بالعمولة لم يعد مقبولا. وإن لم تكن قادرا على إضافة أية قيمة ما بين المستخدم النهائي وشركة التصنيع، فليس هنالك دور يمكنك القيام به. هذا ما يتطلب توفر جنودك على أرض الواقع للقيام بالكثير مما يحتاج إليه المستخدم النهائي. كما أن فرص إنشاء الأسواق تبقى قائمة على الدوام نظرا لتوفر المزيد من المنتجات في الأسواق وهو ما يتطلب منك إيجاد السوق المناسب لها وذلك وفقا لطبيعة الأعمال ودرجة نضوج العملاء. وفي ميدان التوزيع، لا بد لك من امتلاك مخزن مركزي يمكنك شحن المنتجات منه يوميا، وإلى جانب ذلك لا بد من توفر مهام إدارة الموارد البشرية والشؤون المالية، وهذه مهام يمكن القيام بها مركزيا.

راج شنكر: يختلف الأمر من موزع إلى آخر. ونحن نعتقد أنه من المجدي أن نتولى القيام ببعض الوظائف الإدارية مثل إدارة الطلبيات من موقع مركزي. فعمل فريق إدارة الطلبيات من موقع مركز يتولى الإشراف على توصيل هذه الطلبيات إلى العملاء في مختلف مواقعهم قد يبدو منطقيا جدا. كذلك، من المنطقي في اعتقادنا أن تدار بعض المهام الإدارية المشتركة – كمهام التحصيل المركزية لدى شركات التصنيع- من موقع مركزي. كما يمكن الحفاظ على مركزية الحملات التسويقية والبرامج المطبة على أن يتم تنفيذها على المستوى المحلي في كل بلد على حدة، وذلك وفقا للحاجة. ونحن ننظر إلى المكتب المحلي بكونه مكتبا للمبيعات يمكننا من التقرب إلى العميل، في حين أن عملياتنا انطلاقا من دبي تمنحنا قربا من شركات التصنيع. ولهذا السبب تجد مدراء المنتجات ومدراء الأعمال يباشرون القيام بمهامهم انطلاقا من دبي في حين أن فريق مبيعات قنوات التوزيع يبقى حاضرا في جميع الأسواق.